Vorbereitung des Unternehmenskaufs

Nicht wenige glauben, der 1. Schritt einer M&A-Transaktion sei die Due Diligence.

Der Due Diligence geht aber ein wichtiger organisatorischer Vorbereitungsprozess voraus. Namentlich ist zuvor ein gedankliche Checkliste abzuarbeiten und sind zuvor wesentliche Weichen zu stellen, wie

• die Selektierung von Finanzierungsmöglichkeiten (Vendor Loans, LBO, Private Equity, Bankkredite als mögliche Bestandteile eines Finanzierungsplans), insbesondere der Finanzierungsmöglichkeiten für eine Unternehmenserweiterung
• die Klärung steuerlicher Fragestellungen,
• die Auswahl der richtigen Berater und
• der Abschluss eines NDA sowie LOI.

Bei einem Unternehmenskauf sollte insbesondere die Finanzierung geklärt werden. Gerade bei einer Konzernbildung oder -Konzernerweiterung sollten die Erwerber im Bereich des finanziellen Consultings das Thema "Finanzierungsmöglickeiten Unternehmenserweiterung" abklären lassen und sich einen Finanzierungsplan erstellen lassen.

Nicht selten wird ein solcher Deal durch Private Equity oder Venture Capital finanziert. Auch diese Möglichkeiten der Finanzierung der Unternehmenserweiterung oder des Unternehmenshinzuerwerbs sollten Bestandteil des Finanzierungsplans sein.

Hier ist es wichtig, die richtigen Berater an seiner Seite zu haben. Unternehmenskaufprozesse sind in der Regel hoch komplex. Unsere Anwälte sind auf das Gesellschaftsrechts spezialisiert und bieten Ihnen ein optimales rechtliches Consulting. 

Private Equity-Investoren „legen“ es auf einen Exit an und investieren in Unternehmen mit Wertsteigerungspotential. Es handelt sich grds. um stabile Unternehmen mit einem geringeren „Ausfallrisiko“.

Die Private Equitys schalten oft eine Erwerbsgesellschaft dazwischen, welche sodann die Unternehmensanteile erwerben und dem Verkäufer den Kaufpreis zahlen (also erfolgt grds. keine Zahlung in die Kapitalrücklage). Private Equitys versuchen, einen Leverage-Effekt zu erzielen, indem das von ihnen eingesetzte Kapital größtenteils fremdfinanziert wird.

Der Hebel funktioniert, wenn das Gesamtkapital des Unternehmens eine Rendite abwirft, die höher ist als die Zinsen für das eingesetzte Fremdkapital. PE-Investoren streben oft eine Mehrheitsbeteiligung an, um das Unternehmen umstrukturieren zu können.

Eine Unterform des Private Equity ist das Venture Capital.

Venture Capital Investoren finanzieren oft den Erwerb eines noch recht jungen, sich in der Aufbauphase befindlichen Unternehmens. Auch hier erfolgt der Erwerb in der Regel mit Blick auf einen späteren Exit. eingesetzt wird, um von einer (unsicheren) Wertsteigerung beim Exit zu profitieren. Der Erwerb von Start-ups ist oft risikoreich; hieraus leitet sich auch der Name „Venture Capital“ ab. Dementsprechend dicht wird auch die Unternehmensprüfung ausfallen.

Daneben kann ein Erwerb auch durch die Hinzuziehung von strategischen Investoren finanziert werden. Strategische Investoren werden zumeist involviert, wenn es um den Hinzuerwerb von Gesellschaften mit dem Ziel geht, die eigene Unternehmensgruppe zu stärken.

Wichtige Faktoren für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf

Die Grundsteine für den Erfolg einer M&A Transaktion bzw. für einen Unternehmensverkauf werden bereits bei der Gründung eines Unternehmens gelegt. Darauf baut die weitere Entwicklung des Unternehmens auf.

Ein späterer Exit verspricht immer dann erfolgreich zu sein, wenn das Unternehmen jederzeit verkaufsfähig ist.

Denn eines muss man sich klar sein: Die Gelegenheit für einen Exit/Unternehmensverkauf kommt oft unverhofft. Daher sollte in periodischen Abständen eine Checkliste einer gedachten Due Diligence für einen Unternehmensverkauf abgearbeitet werden.

Unsere Rechtsanwälte erstellen Ihnen gern im Rahmen unseres Consultings eine maßgeschneiderte Checkliste aus rechtlicher Perspektive. Die Abarbeitung einer Checkliste für den (gedachten) Unternehmensverkauf erleichtert nicht nur eine spätere M&A-Transaktion, sondern hilft auch, Baustellen frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen, was die Wettbewerbsfähigkeit und das Marktpotential des Unternehmens stärkt.

Die Checkliste könnte grobmaschig wie folgt aussehen:

a. Innovatives Leistungs- /Produktportfolio

Die Branche und das Leistungs-/Produktportfolio des Unternehmens sollten innovativ sein. Weiterentwicklungsmöglichkeiten sollten genutzt werden.

Die Erfahrung in den heutigen Krisenzeiten hat gelehrt, dass sich Unternehmen grundsätzlich mindestens zwei Standbeine aufbauen sollten, sodass bei sinkender Nachfrage für einen Produkt- oder Leistungsbereich eine Kompensation durch einen anderen Bereich erfolgen kann.

b. Digitalisierte Prozesse

Möglichst frühzeitig sollte das Unternehmen die Digitalisierung seiner Prozesse vorantreiben. Dies erleichtert nicht nur das Controlling und die Informationsweitergabe für eine Due Diligence, sondern macht das Unternehmen in seinen Leistungsbeziehungen wirtschaftlicher und damit wettbewerbsfähiger.

c. Werthaltige Assets

Die Assets des Unternehmens sollten „gepflegt“ werden. Hierzu zählen nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Vermögensgegenstände. Insbesondere sollte geprüft werden, ob ausreichender Patentschutz besteht. Gerade in Technologieunternehmen sind Patente wichtige Treiber, die den Unternehmenswert bestimmen.

d. Management- und Mitarbeiterstruktur

Die Management- und Personalstruktur bildet oft einen wesentlichen Faktor. In jedermanns Munde ist der Fachkräftebedarf. Unternehmen werden nicht selten (nur) wegen des Personals erworben.

Das Managementteam sollte kompetent, erfahren und möglichst an das Unternehmen gebunden sein, denn Käufer beabsichtigen immer häufiger, die bisherige Leitungsebene zu übernehmen, da auch der künftige Erfolg des Unternehmens wesentlich vom Faktor Mensch abhängt.

e. Vertragswerke und vertragliche Beziehungen

Der gesamte rechtliche Besitzstand des Unternehmens sollte stets auf Aktualität, Wettbewerbsfähigkeit, Absicherung von Risiken und Flexibilität geprüft werden.

Dazu zählen nicht nur die Satzung der jeweiligen Gesellschaft (die idealerweise bereits günstige Bedingungen für den Exit oder Verkauf enthält) und sonstige Gesellschafter- und Konzernvereinbarungen, sondern auch die „operativen“ Verträge.

Gerade Lieferverträge und Verträge mit Kunden/Abnehmern werden bei einer Due Diligence genau geprüft.

Alternativen zum Unternehmenskauf

Ein weitere Hinweis unserer Rechtsanwälte: Alternativen zum Unternehmensverkauf können auch umwandlungsrechtliche Maßnahmen wie Spaltungen oder Verschmelzungen sein.

a. Joint Venture

Mitunter kann sich auch die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (Joint Venture) anbieten.

„Joint Venture“ (wörtlich: gemeinsames Wagnis) wird häufig als Sammelbegriff für die verschiedensten Formen der Unternehmenskooperation benutzt. Eine feste Begriffsdefinition gibt es nicht.

Zwei oder mehr selbständige Unternehmen schließen sich zur Verwirklichung eines gemeinsamen Ziels zusammen. Joint Ventures eignen sich sehr gut für die Verwirklichung gemeinsamer Projekte, wie der Markterschließung, zur Bündelung von Kräften bzw. Erzeugung von Synergien.

Ausgangspunkt bildet grundsätzlich der Abschluss eines Joint Venture-Vertrags als Grundlagen- oder Rahmenvertrag, der das bindende Glied zwischen allen sonst abzuschließenden Vereinbarungen ist.

Die Partner gründen in der Regel gemeinsam eine Gesellschaft, ggf. auch unbewusst. „Auffang-Gesellschaft“ ist insofern, sofern nichts anderes geregelt ist, die Gesellschaft bürgerlichen Rechts. Sind sich die Partner bewusst, dass sie eine gesonderte Gesellschaft gründen, und wollen sie das auch, entscheiden sie sich nicht selten für die Gründung einer GmbH.

Die Satzung der NewCo wird meist als Anlage zum Joint Venture Vertrag genommen (Achtung: Ggf. beurkundungsbedürftig!), wobei die Vorschriften im JV-Vertrag in der Regel Vorrang genießen sollen.
 

Mit einem Joint Venture wollen die Partner vom Know-how und Kapital des jeweils anderen partizipieren; insofern teilen sie sich auch die Verantwortung, unternehmerische Chancen und Risiken.

Neben dem Joint-Venture- und Gesellschaftsvertrag schließen die Partner nicht selten umfangreiche begleitende Durchführungsverträge ab, z.B. über die Aufteilung von Marktbereichen, die Ausreichung von Darlehen, das Management, Miet- oder Pachtverträge, sonstige Dienstleistungen sowie Liefer- und Bezugsverträge.

Alternativ zur Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft kommt auch der Abschluss einer bloßen Kooperationsvereinbarung – ohne Gesellschaftsgründung – als contractual Joint Venture in Betracht unter Verwendung einer sog. "no partnership clause". Ob damit aber die Gründung einer GbR wirklich verhindert werden kann, ist (rechts-)unsicher. Ungewollt kann dennoch eine GbR entstehen, insofern kann ggf. schon ein gemeinsamer Internetauftritt reichen!

Begleitverträge werden auch hier abgeschlossen.

Letztlich enthält das Joint Venture Vertragskonglomerat das gesamte wirtschaftliche Konzept für das Gemeinschaftsunternehmen mit Aufteilung von Geschäftsbereichen, Führung, Produkt- und Dienstleistungen, Regelung von Finanz-, Budget- und Planfragen und ggf. auch zur gesellschaftsrechtliche Struktur.

Alle Verträge sollten optimal aufeinander abgestimmt sein. Bei einem Joint Venture mit zwei Partnern und gleicher Beteiligung sollte zudem unbedingt an Mechanismen gedacht werden, wie ein möglicher Deadlock, eine Pattsituation, vermieden oder einfach aufgelöst werden kann.

b. Unternehmensnachfolge durch vorweggenommene Erbfolge und im Wege des Erbrechts

Bei der juristischen Umsetzung einer Unternehmensnachfolge außerhalb von Unternehmensverkäufen sind Genauigkeit und ein gesamtheitlicher Blick auf die Regelungen des Gesellschafts-, Erb- und Steuerrechts erforderlich.

Gerade in Familiengesellschaften ist häufig angedacht, das Unternehmen auf die eigenen Abkömmlinge zu übergeben.

Ohne besondere lebzeitige oder testamentarische Regelungen/Anordnungen würde bei einer GmbH Folgendes eintreten: Die Geschäftsanteile bzw. die Shares gehen bei mehreren Miterben bei Eingreifen der gesetzlichen Erbfolge auf diese zur gesamten Hand über. Die Miterben wären sämtlich zwar als Mitberechtigte in die Gesellschafterliste aufzunehmen, Stimm-, Kontroll- und Informationsrechte könnten jedoch nur gemeinschaftlich, d. h. einheitlich ausgeübt werden.

Problematisch ist weiter, wenn die Satzung Regelungen zu einer Einziehungsmöglichkeit oder eine Abtretungsverpflichtung vorsieht, wenn der Anteil nicht ausschließlich auf statutarisch festgelegte nachfolgeberechtigte Personen übergeht.

Will der Unternehmensinhaber/Gesellschafter einer GmbH vermeiden, dass sein Geschäftsanteil im Erbfall auf alle Miterben übergehen würde, gilt es, verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten zu prüfen.

In Betracht kommt etwa die Anordnung eines Vermächtnisses in einer letztwilligen Verfügung; diese Anordnung muss aber mit den Vorgaben in der Satzung in Übereinstimmung gebracht werden (Steht etwa eine Vinkulierung entgegen? Dürfen nach der Satzung nur bestimmte Personen Vermächtnisnehmer sein bzw. droht eine Einziehung?).

Ein probates Vehikel ist oftmals alternativ auch eine Schenkung zu Lebzeiten zur Umsetzung einer vorweggenommenen Erbfolge.

Schenkungen können gegenüber dem reinen Erben Vorteile haben, die insbesondere steuerlicher Natur sind:

• Der Wertzuwachs der Anteile zwischen schenkweiser Übertragung des Anteils und dem späteren Erbfall bleiben steuerlich unberücksichtigt.
• Beträgt der Zeitraum zwischen Schenkung und Erbfall mindestens 10 Jahre, hat die Schenkung (mangels anderweitiger Anordnungen und Vereinbarungen) keine Pflichtteils-/-ergänzungsansprüche zur Folge; zugleich können im Turnus von jeweils 10 Jahren steuerliche Freibeträge in Anspruch genommen werden.

Bei der Übertagung von Anteilen im Wege der vorweggenommenen Erbfolge sollte auch geprüft werden, ob der Begünstigte sich den Wert des zugewendeten Anteils auf seinen Erbteil oder Pflichtteil anrechnen lassen soll.